Hoe geven we verzorgers het vertrouwen terug?

, Daan Kuys

Veel verpleeghuiswerkers gaan gebukt onder wantrouwen en controledrang. Toch zijn er ook verpleeghuizen die hun werknemers uit de bureaucratische wind proberen te houden.

'Ik weet nog goed hoe de oude manier van werken was', zegt Eefje van Keeken. Van Keeken is al jaren verpleegkundige in een verpleeghuis bij zorgaanbieder ZorgAccent in Overrijssel. 'Als ik een visje op de markt wilde halen voor mijn bewoners, dan moest ik een pinpas hebben. Die pas moest ik dan ophalen op een speciale afdeling. En daar had ik weer een handtekening voor nodig.

'Het was een hoop geregel voor de simpelste dingen. Als je op woensdag al moet bedenken of je voor zaterdag geld nodig hebt, omdat er zaterdag niemand van de kas is, dan ga je veel dingen al bijna niet meer doen.'

Persoonlijke aandacht

Al jarenlang klinken geluiden uit de samenleving over slechte omstandigheden in verpleeghuizen. Verwaarlozing, plascontracten, mishandeling, zwarte lijsten, het verhuizen van 100-jarigen: de anekdotes  en excessen vinden makkelijk hun weg naar de media.

Een studie van het Sociaal en Cultureel Planbureau uit 2017 wees uit dat ouderen in verpleeghuizen structureel persoonlijke aandacht missen. Zorgpersoneel is erg haastig. Schrijnend, wanneer je bedenkt dat persoonlijke aandacht minstens even belangrijk is als medische verzorging, voor een plezierige laatste levensfase in een verpleeghuis.

Critici wijten de problemen aan een te hoge regeldruk, te veel geld dat gaat naar het management, te weinig personeel en te weinig loon en vertrouwen voor het personeel. Dat roept de vraag op: hoe bestuur je eigenlijk op goede wijze een verpleeghuis?

Verzorgers en bewoners van een zorgcentrum in het Rotterdamse Crooswijk genieten van het zomerse weer. Om de bewoners vanwege de aanhoudende hitte wat verkoeling te geven is er een strandje aangelegd.

'Kwaliteitsmanagementsysteem'

Voor het antwoord op die vraag moeten we terug naar 2015. In dat jaar maakt ook toenmalig staatssecretaris Van Rijn zich zorgen over de kwaliteit van zorg in Nederlandse verpleeghuizen. Hij geef opdracht tot het opstellen van een 'kwaliteitskader', een plan dat liefdevolle zorg in verpleeghuizen moet terugbrengen.

Twee jaar lang proberen zorgorganisaties onderling het eens te worden over het te schrijven plan. Dat lukt niet. Uiteindelijk besluit het overheidsorgaan Zorginstituut Nederland de richtlijn, die overigens bol komt te staan van managementtermen als 'dynamisch ontwikkelproces' en 'kwaliteitsmanagementsysteem', dan zelf maar te schrijven. Wat volgt zijn nog meer verantwoordingsverplichtingen op de toch al niet geringe stapel.

Joris Slaets, hoogleraar ouderengeneeskunde, vindt die gang van zaken zeer verdrietig. 'Zo'n richtlijn zou eigenlijk vanuit de sector zelf moeten komen,' zegt hij. 'Het zijn de zorgprofessionals, met name de koepelorganisaties, die hun eigen zorgstandaard zouden moeten bouwen. Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid voor liefdevolle zorg moet weer terug naar de zorgprofessionals.'

Ook Anke Huizenga, één van de twee bazen bij ZuidOostZorg, is verbaasd dat de overheid verpleeghuismanagers blijkbaar moet vertellen dat liefdevolle zorg een belangrijk onderdeel is van hun werk. Hoe dat komt? 'Blijkbaar komen sommige zorgorganisaties daar zelf niet op. Of ze kijken er te bedrijfsmatig naar. Zoveel bestuurders, zoveel opvattingen.'

De bewoners genieten.

Zeemeeuwmanagement

Sommige opvattingen van zorgbestuurders over verantwoordelijkheid staan  wel héél haaks op het idee van liefdevolle zorg. In 2016 betaalt zorgaanbieder Espria maar liefst 370 duizend euro voor een rapport dat daarna in een la lijkt te zijn verdwenen, zo ontdekt journalist Cees Grimbergen voor Follow the Money. Het is geld dat daardoor niet naar personeel of daadwerkelijke zorg kan.

Het grootste deel van dat geld, zo'n 290 duizend euro, gaat naar bestuurder Marco Meerdink, die in 2015 juist weg moet bij Espria wegens onenigheid over de te volgen strategie. Meerdink schrijft het grootste deel van het rapport niet zelf. Wat hij wél schrijft blijft onduidelijk. Het geld lijkt een verkapte gouden handdruk van Espria te zijn voor Meerdinks vertrek.

Inmiddels is Meerdink de hoogste baas van de in crisis verkerende zorgreus Careyn, één van de grootste woonzorgaanbieders van Nederland. Bewoners van Careyn-verpleeghuizen zijn al niet meer verbaasd over het komen en gaan van managers. Ze spreken over zeemeeuwmanagement: ‘Managers komen langs, schijten de boel onder en vertrekken naar een volgende locatie,' zo vertellen ze Follow the Money

IJsje halen

Zijn er dan ook plekken waar het wél goed gaat? Waar verplegers en verzogers door bestuurders zo goed mogelijk in staat stellen om liefdevolle zorg te leveren?

Bij zorginstelling ZorgAccent in Overrijssel - die waar Van Keeken vroeger een paar dagen vooruit moest plannen om een vers visje te kopen - hebben ze sinds een aantal jaar hun organisatie volledig omgegooid.

Managers en bureaumedewerkers moesten ZorgAccent verlaten zodat meer tijd en geld voor zorgmedewerkers kon worden vrijgemaakt. Inmiddels bestaat de woonzorgtak van ZorgAccent uit twaalfhonderd zorgwerkers onder - schrik niet - één manager.

Polonaise in Crooswijk.

Hoe dat kan? ZorgAccent bestaat uit zelfsturende teams van rond de tien medewerkers, die alleen het werk doen dat zij zelf nodig achten. Elk team heeft een bankrekening en houdt een eigen huishoudboekje bij. 'Dan heb je al die mensen op de afdeling financiën niet nodig,' aldus Kerkdijk, die ene manager en dus meteen directeur Woonzorg.

Eefje van Keeken kan door de herorganisatie veel sneller op de wensen van bewoners inspringen. 'Als het mooi weer is, kunnen we nu met onze eigen bankpas gewoon een ijsje gaan halen. Je hoeft dat niet van te voren te bedenken. Daar wordt het voor de cliënten een stuk leuker van. En ook mijn werk is daardoor veel makkelijker geworden.'

Hoeft Van Keeken zich dan helemaal niet meer te verantwoorden? 'Aan het eind van de maand moeten de cijfers natuurlijk wel kloppen,' vertelt ze. 'Net zoals thuis. Maar dat zit niet in procedures gegoten. Het team naast ons doet het misschien op een andere manier.'

Vertrouwen op fouten

Hoe de zorgteams hun dagelijks werk invullen, daarin worden ze vrijgelaten. 'Eigenlijk wordt tegen ons gezegd: "Je hebt een opleiding gehad, die zou ik gewoon gebruiken." En dat gaat vrij ver.'

En dus kunnen zorgmedewerkers onderling bepalen wanneer ze werken en wanneer ze vrij zijn. Van Keeken: 'Als veel bewoners boer zijn geweest, en gewend zijn om vroeg op te staan, dan is de kans groot dat zij in ons verpleeghuis nog steeds vroeg hun bed uitkomen. Dan is het fijn als je met twee verzorgers vroeg kan beginnen. Maar als mensen willen uitslapen, dan is het weer handiger als iemand wat later begint. 

'Op dezelfde manier regelen we het voor onszelf. Als ik graag woensdagmiddag vrij wil omdat ik dan de kinderen thuis heb, dan overleggen we dat in het team. Daar heb ik geen handtekening voor nodig, en daar heeft Ina (Kerkdijk, red.) ook helemaal geen weet van.'

Maar wat als er simpelweg meer handen nodig zijn? 'Stel nu dat er op een afdeling drie hele ingewikkelde meneer Janssens wonen, die veel individuele begeleiding nodig hebben,' zegt Kerkdijk. 'Dan stuurt iemand uit het team mij een mail: "We redden het niet. Is het akkoord dat de komende periode meer uren gewerkt worden?"  De afgelopen zes jaar heb ik nog nooit "nee" gezegd.'

Verkoeling is welkom.

Geen last van het personeelstekort dus? 'Het is bij ons nog niet zoals het nu in het westen van Nederland is. We hebben het geluk dat we als organisatie goed te boek staan. Mensen komen nog graag bij ons werken.'

Het geheim? 'We gaan uit van vertrouwen,' zegt Kerkdijk. 'Je hebt een vak geleerd. We vertrouwen erop dat je iedere dag probeert je best te doen en zo goed mogelijk te zorgen voor de groep waar je verantwoordelijk voor bent.'

'En natuurlijk worden fouten gemaakt,' vervolgt Kerkdijk. Iedereen maakt fouten. Daarover praat je met elkaar in je team en daar leer je van.' Van Keeken: 'Eigenlijk moet je erop vertrouwen dat  fouten worden gemaakt. Juist als fouten niet worden gemaakt, moet je je achter je oren krabben.'

Verkapte bezuiniging

Zelfsturing als manier om zorgmedewerkers meer tijd en ruimte te geven om hun werk goed te kunnen doen. En minder regels. Was dat niet iets dat veel zorginstellingen probeerden, maar waarbij de omslag uitliep op een jammerlijke mislukking?

'Die organisaties zijn er nooit echt mee gestart,' zegt Van Keeken. 'Zelfsturing vraagt veel vergevorderde stappen van een organisatie. Die worden vaak maar half gezet.'

Volgens Van Keeken bleef het beleid van veel zorginstellingen vaak gebaseerd op wantrouwen en controle. Een hoop taken werden over de schutting gegooid bij het zorgpersoneel, zonder ze daarvoor extra uren te geven. Taken die bovendien niet bijdroegen aan goede zorg. 'Dan zaten er toch weer beleidsmedewerkers op een kantoor te bedenken hoe zorgwerkers hun werk moeten doen. Dat werkt dus niet,' zegt Van Keeken. 'Dan is het alleen een trucje om geld te besparen.

'Bij ons moesten managers daadwerkelijk de organisatie uit. Dat was behoorlijk pijnlijk. Vervolgens namen wij alleen de taken erbij die we ze zélf nodig achtten, én de extra uren.'

Plofkip

Zo radicaal de macht teruggeven aan zorgpersoneel zoals bij ZorgAccent, dat ging Anke Huizenga van zorgorganisatie ZuidOostZorg in Friesland iets te ver. Ook Huizenga is als voorzitter van de raad van bestuur al sinds 2008 bezig om te kijken hoe ze haar personeel het beste kan dienen. Maar de directeur doet dat net even wat anders.

'Zelfsturing impliceert dat je losstaat van de hele bliksemse boel,' zegt Huizenga. 'Dat is niet zo, want anders ben je geen organisatie'.

In Huizenga's organisatie bestaan centrale afspraken waaraan elk team zich moet houden. 'Wij hebben er bijvoorbeeld voor gekozen om vers te koken in het seizoen. Onze verzorgers kunnen niet zomaar op de fiets stappen naar de supermarkt en daar plofkippen kopen. Een bewoner op locatie A moet dezelfde kwaliteit hebben als een bewoner op locatie B.

'Door de jaren heen hebben we met elkaar een kader gemaakt van  opvattingen over wat goede zorg is. Binnen die visie hebben onze medewerkers de vrijheid om hun eigen keuzes te maken. Maar ze kunnen niet zomaar gaan doen waar ze zelf zin in hebben.'

Er wordt genoeg gelachen.

Geen eigen pinpas dus voor de verzorgers van ZuidOostZorg? Toch wel. 'Zij beheren het geld voor de dingen waar ze verantwoordelijk voor zijn. Anders slaat het nergens op. Maar bijvoorbeeld de roosters, de facturen: dat regelen wij voor onze zorgmedewerkers. Zodat zij zich kunnen richten op het geven van goede zorg.'

Arendina Reitsma, verzorger bij ZuidOostZorg sinds 1985, vindt de nieuwe vrijheid soms nog wat onduidelijk. 'Soms is niet helemaal helder wat we nu precies wel en niet mogen. Dat is nog wat zoeken. Voorheen moest ik voor goedkeuring naar mijn manager. Maar die zei dan: "Prima, jullie weten wat het beste is voor de bewoner."'

Toch vindt Reitsma de afgelopen jaren een verbetering. 'Ik heb minder vaak toestemming nodig. Ik moet meer zelf nadenken en ga bewuster met dingen om. Ik voel me meer betrokken.'

Huizenga heeft de nieuwe vrijheden de afgelopen jaren stapsgewijs ingevoerd. 'Sommige medewerkers zien die vrijheid niet zo zitten. Die willen graag meer aangestuurd worden. Zelforganisatie is niet  een doel op zich, slechts een manier om de bewoner centraal te stellen.' 

Wel gingen bij ZuidOostZorg enkele managers de deur uit, waarvoor in de plaats nieuwe verzorgers werden aangenomen. Nog vóór het kwaliteitskader uitkwam, werd geïnvesteerd in zorgwerkers die niet zozeer medisch, maar vooral op het gebied van welzijn hun steentje konden bijdragen. 

Nooit te oud om te feesten.

Nuttige managers

Samenvattend: hoe geef je nu dat eigenaarschap terug aan de zorgprofessionals? 'Ik denk dat je het op veel verschillende manieren goed kunt doen,' zegt hoogleraar ouderengeneeskunde Joris Slaets.

'Zelfsturing is één manier, maar het kan ook fijn zijn om duidelijke verantwoordelijkheden te hebben in een hierarchische lijn. Als iedereen hetzelfde idee heeft over kwaliteit - de teamleider, de locatiemanager, de bestuurder - dan kunnen ze elkaar werk uit handen nemen. Een teamleider kan veel doen, zodat verzorgers er vervolgens geen omkijken naar hebben.'

Slaets denkt dat het vooral belangrijk is dat neuzen dezelfde kant op staan. 'Als prioriteiten niet duidelijk zijn, dan gaat het fout. Maar zo is het ook met die zelfsturende teams. Als de verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn, dan krijg je complete chaos.'

Volgens de folder

Slaets valt op dat op de werkvloer vaak weinig duidelijk is over de opvatting van zorg van bovenaf. 'In de folders, de mission statements, de toespraken van de bestuuders: mensen aan de top kunnen het mooi uitleggen, maar als je dan afdaalt, dan hebben verzorgers eigenlijk geen idee wat die woorden betekenen.

'Maar dan zie je een verzorger die desondanks fantastisch werk doet. Alleen heeft ze zelf geen idee dat haar werk heel goed past bij de mooie woorden van de bestuurder.'

Een model van ZuidOostZorg dat personeel duidelijk moet maken dat de client centraal staat. Verzorger Reitsma: 'Dat verhaal met die cirkels is me soms nog niet helemaal duidelijk.'

Slaets vervolgt: 'De meeste mensen hebben het in zich om liefdevol voor anderen te zorgen. Net zoals ouderen voor kinderen zorgen. Die zijn goed genoeg, afgezien van een paar malloten in de wereld. 

'Als je die mensen nou wat meer vrijheid geeft en ze stimuleert, dan hebben ze dat in zich. Liefdevol zijn, dat kun je niet leren. Daar kun je alleen maar kansen voor scheppen. Je kunt mensen laten voelen hoe leuk dat is.'